業務標準化度合いは評価にどう影響するか?工程ごとに分けて検討する

所長依存度の記事では、顧問先との関係が所長個人にどれだけ集中しているかを扱いました。そこで「別の軸」として切り分けたのが、業務の属人化です。手順や税務判断が特定の人の頭の中にしかない状態を指します。

この記事では、その業務側の論点を業務標準化度合いとして扱います。何を見れば測れるのか、評価のどこに出てくるのかを整理します。

先に結論を書くと、標準化度合いを事務所全体でひとつの高い・低いとして語っても、評価の話にはつながりません。税理士事務所の業務は、工程によって標準化のしやすさが違うためです。そして所長依存度と違い、同じ状態でも買い手が誰かによって影響の大きさが変わります。

所長依存度は売上の話、標準化度合いはコストの話

測っているものが違います。

論点	測るもの	買い手にとっての問い
所長依存度	顧問先が誰を信頼して契約を続けているか	引き継いだ後、顧問先がどれだけ残るか
業務標準化度合い	担当者が替わっても、同じ内容の業務を同じ手間で続けられるか	引き継いだ後、同じ人数で回せるか

相関はしますが、片方だけ高い状態もあり得ます。この切り分けの詳細は所長依存度の記事に書いたので、ここでは繰り返しません。

標準化しやすい工程と、しにくい工程

会計ソフトと申告書の様式によって成果物と処理の順序が一定程度決まっている工程がある一方、判断の部分には決まった形式がありません。

工程	標準化のしやすさ	引き継ぎで問題になりやすいところ
証憑の受け渡し、記帳・入力	高い。使用するソフトと様式で定型化しやすい	資料の集め方・締め日・回収の催促の仕方が顧問先ごとに決まっていること
決算・申告書の作成とレビュー	中程度。成果物の様式は定型	償却方法や消費税の課税方式のように、過去の届出と各期の適用要件の両方を見ないと判断できないもの
税務判断、相談対応	低い。判断の前提が顧問先ごとに違う	過去にその判断をした理由が記録に残っていないこと
顧問料の見積・値決め	低い。明文の基準を持たない事務所も多いと考えられる	値引きや据え置きの経緯が所長の記憶にしかないこと

この整理は一つの見方にすぎませんが、引き継ぎで効いてくるのは、手順書が何冊あるかではなく、判断の根拠が残っているかどうかです。記帳・入力の手順は、買い手側のやり方に置き換えられる余地があります。一方、なぜその処理を選んだのかは、買い手側に代わりの資料がありません。

中小企業庁の中小PMIガイドラインも、譲渡側の現状を把握する際の留意点として、業務に関する規程や帳票等が存在しないことに加えて、存在していても実態と乖離していることがある、と指摘しています。

測るのは、決裁者・文書と実態の一致・処理の根拠・交代の実績

所長依存度と同じく、印象で語ると議論になりません。次のような形で確かめられます。

見る項目	何が分かるか	取得の目安
税務判断・見積・値決めを最終的に誰が決めているか	所長が抜けたときに、現場で判断が止まるかどうか	直近の相談対応と見積の記録。誰が決めたかを案件単位で見る
手順書・チェックリストの有無と、実態との一致	文書が実際に使われているか	更新日と、担当者が日常的に参照しているかの確認
顧問先ごとの引き継ぎ資料に、処理の根拠が残っているか	担当者が替わっても同じ判断を再現できるか	いくつか抜き出し、直近の申告内容を資料だけで追えるか試す
過去に担当者を交代させたとき、引き継ぎにかかった期間	実際に業務を移せるかどうかの実績	担当変更の履歴と、その後に発生した問い合わせ・修正の有無

1つ目について、中小PMIガイドラインは中小企業一般の失敗例として、営業や生産等に関する意思決定のすべてに譲渡側経営者の承認が必要だったため、経営者の退任後に現場で判断ができず業務が停滞した、というケースを挙げています。税理士事務所でも、税務上の判断と顧問料の値決めを所長が抱えている場合には似た構造になります。引き継いだ買い手は、業務そのものより先に決裁の空白を埋める必要が出てきます。

4つ目は、他の3つが現状の写真であるのに対して実績です。所長依存度の記事でも同じ構造の項目を挙げましたが、あちらが「担当を替えた後も契約が続いたか」を見るのに対して、こちらは「担当を替えた後、業務が同じように回ったか」を見ます。

税理士事務所には、標準化できる範囲に上限がある

決裁を分散させるといっても、税務判断については資格の制約があります。税務代理・税務書類の作成・税務相談は税理士法2条1項が定める税理士業務であり、同法52条により、税理士または税理士法人でない者は行えません。加えて、使用人その他の従業者を使う場合、税理士には税理士業務の適正な遂行に欠けるところのないよう監督する義務があります(同法41条の2)。

つまり、所長が唯一の税理士である事務所では、税務判断の決裁そのものを分散させることはできません。職員に移せるのは、判断に必要な資料や論点を整えるところまでです。この場合、標準化度合いを上げようとしても、頭打ちになる部分が残ります。

裏を返せば、所長以外に税理士(社員税理士・所属税理士)が在籍しているかどうかが、この論点では大きな意味を持ちます。有資格者の在籍は相場の上振れ・下振れ要因の一つとして挙げられますが、その理由の一つがここにあります。

読めなくなるのは「同じ人数で回せるか」の一点

標準化度合いが低いと、買い手はこの点を保守的に見ます。具体的には、次のような形で織り込まれます。

• 後任を厚めに置く前提で、人件費を多めに見積もる
• 前所長やスタッフに関与してもらう期間を長く取る
• 過去の処理の妥当性を、引き継いだ後に確認しにくい状態が残る

1つ目と2つ目は、評価額の算定に反映されます。利益基準で見るなら、調整後の利益から後任のコストを差し引く形で出てきます。売上基準で見る場合は利益を経由しないため、掛ける倍率を低めに置くか、別途の減額として扱われることになります(評価額の計算方式)。

3つ目は、金額よりも契約上の手当てとして検討され得る部分です。過去の申告内容についての表明保証がその一つですが、補償の範囲や支払時期の設計など、別の形をとることもあります(表明保証条項の確認項目)。

所長依存度と違い、買い手によって重さが変わる

所長依存度は、買い手側の体制で肩代わりしにくい性質のものです。顧問先が誰を信頼しているかは、買い手が組織を持っていても代われません。

標準化度合いは違います。買い手が引き継いだ後にどうするつもりかによって、同じ状態が重くも軽くもなります。

• 記帳・入力を自分の事務所の体制に集約するつもりなら、その工程の手順が整っていないことの重さは下がります。どのみち載せ替えるためです。ただし、顧問先ごとの資料の集め方やデータの移行に手間がかかる場合は、その分は残ります
• 譲り受けた事務所をそのまま独立して回してもらう前提なら、手順が特定の人の頭の中にしかない状態は、そのまま引き継ぎ後のリスクになります

この方針は、事務所統合の方針で扱ったフル統合型・スタンドアロン維持型の選択と直結します。売り手から見れば、同じ事務所でも買い手の性質によって評価が変わり得る、ということです。

売り手が先に手を付けるのは、手順書より判断の記録

手順書をゼロから整えるのは重い作業です。しかも、記帳・入力の手順書は、買い手のやり方に置き換えられて使われないこともあります。着手する順番を間違えると、時間だけかかって評価に反映されません。

売り手の側では、買い手が誰になるかを先に知ることができません。買い手が誰であっても効くものから手を付ける、という基準で並べると次の順になると考えられます。

1. 顧問先ごとの判断の記録。過去に選んだ処理と、その理由。届出の履歴。顧問料を据え置いた経緯や、値引きの事情も含みます
2. 決裁できる範囲の整理。所長が全件を決めている状態から、資格の制約に触れない範囲で担当者に任せる部分を切り分け、税務判断は所長または他の税理士が確認する形にしていく
3. 手順書・チェックリストの整備。定型業務から着手する

1つ目を先に置くのは、買い手側に代わりの資料がないからです。手順書は買い手が自分のものを持っていることもあり、決裁の仕組みも買い手側で組み直せます。判断の理由だけは、事務所の外から補えません。

引き継ぎ資料の形をあらかじめ揃えておく意味は、スタッフを伴わない引継ぎでも扱っています。口頭の引継ぎだけに頼ると、後から情報の食い違いが表面化します。

買い手は、資料だけで申告内容を追えるか試す

同じ中小PMIガイドラインは、譲渡側の業務運営の現状把握について、M&A成立前のデューデリジェンスでは検知できないことがある、と述べています。ガイドラインは現状把握全般についてこう指摘していますが、標準化度合いは、その中でも検知しにくい部類だと考えられます。手順書の冊数や、業務分担表の見た目だけでは分かりません。

現実的な方法は、抜き出して追ってみることです。顧問先をいくつか選び、直近の申告内容が、残っている資料だけで説明できるかを確かめます。説明できない箇所が出てきたら、そこが引き継ぎ後に担当者が立ち止まる箇所になります。

ただし、顧問先が特定できる情報を買い手候補に見せるには、税理士法上の守秘義務との関係を先に整理しておく必要があります。どの段階で何をどこまで開示するかの考え方は、譲渡対象の選定基準で扱っています。氏名等を伏せた形でも、処理の根拠が資料から追えるかどうかは確認できます。

確認の重点は、引き継いだ後に自分がどうするつもりかで決まります。工程ごとの分担を誰がどの程度担っているかを整理する具体的な手順は、成立後の作業として業務体制を可視化するで扱っています。この記事は評価の段階で何を見るか、あちらは引き継いだ後に体制をどう組み直すか、という役割分担です。

まとめ

• 業務標準化度合いは、担当者が替わっても同じ内容の業務を同じ手間で続けられるかを測る。顧問先が誰を信頼しているかを測る所長依存度とは別の軸
• 税理士事務所では工程によって標準化のしやすさが違う。記帳・入力はソフトと様式で定型化しやすく、税務判断と値決めは記録に残りにくい
• 見る材料は、判断・見積・値決めの決裁者、手順書と実態の一致、顧問先ごとの処理の根拠の記録、過去の担当交代でかかった期間の4つ
• 税務判断の決裁は資格のない職員には移せない(税理士法2条1項・52条、監督義務は41条の2)。所長が唯一の税理士である事務所では、標準化度合いに頭打ちになる部分が残る
• 買い手にとって読みにくくなるのは「引き継いだ後、同じ人数で回せるか」。後任の人件費、関与期間、過去の処理を確認しにくいことへの契約上の手当てとして出てくる
• 所長依存度と違い、影響の大きさは買い手の統合方針によって変わる。自分の体制に集約する買い手なら手順の未整備は軽く、そのまま回してもらう前提なら重くなる
• 売り手が先に手を付けるなら、手順書より顧問先ごとの判断の記録。買い手が誰であっても効くため