事務所統合の方針をどう決めるか?譲渡範囲×統合スタイルの2つの選択肢

事務所の譲受(買収)を検討し始めると、条件交渉や契約書の内容にどうしても気を取られがちです。しかし、クロージング後の統合(PMI)がうまくいくかどうかは、実は交渉段階でどこまで方針を固めておけたかに大きく左右されます。何を、どう統合するのかという2段階の方針です。

この記事は、PMI(統合フェーズ)の個別論点(顧問先対応・スタッフ対応・システム移行など)に入る前の、方針を決める段階の整理です。PMIという言葉が何を指し、どこからどこまでを含むのかはPMI(統合作業)とは何かで扱っています。ここで扱う2段階の分岐は、クロージング後に決めることではなく、交渉段階から意識し、遅くとも契約内容に反映しておくべきものです。

2段階の分岐が、後の実務すべての前提になる

顧問先への値上げの伝え方も、スタッフの給与水準の調整方針も、会計ソフトを統一するかどうかも、すべて「何を、どう統合するか」が決まっていて初めて判断できる論点です。

先に個別の実務に着手してしまうと、後から方針とズレていることに気づき、やり直しのコストが発生します。最初にこの2段階の分岐を固めておくことをおすすめします。

第1分岐:何を譲り受けるか(取引スコープ)

• 事務所全体:顧問先・スタッフ・契約を、範囲を絞らずに承継の対象とする
• 顧問先の一部のみ:特定の会計ソフト利用者、特定業種の顧問先など。スタッフを伴わない設計にするケースが多いですが、これは取引ごとの設計次第です

なお、「事務所全体を譲り受ける」と決めても、それだけで顧問契約やスタッフの雇用が自動的にすべて移るわけではありません。顧問契約の移転には顧問先本人の同意、雇用契約の承継にはスタッフ本人の同意が、それぞれ個別に必要です(厚生労働省の事業譲渡等指針も参照)。

「顧問先の一部のみ」を選んだ場合、譲渡対象の選定基準、スタッフを伴わない引継ぎの実務など、この形態に固有の論点があります。「事務所全体」を選んだ場合は、次の分岐に進みます。

第2分岐:統合方針(事務所全体を選んだ場合)

• フル統合型:顧問先対応・スタッフ・システム・給与体系まで、自社の体制に一本化する
• スタンドアロン維持型:譲り受けた事務所の文化・オペレーションは維持しつつ、バックオフィス機能のみ共有化する。収益性改善が主目的になるケースが多い形です

いずれも実現方法は、自分(買い手)が個人開業の税理士か、税理士法人かによって変わります。税理士には複数事務所の制限があり、税理士法人が譲り受けた事務所を存続させる場合は「従たる事務所」としての要件を満たす必要があるなど、組織形態によって取り得るスキーム自体が異なります。

譲り受ける事務所が税理士法人である場合、そもそもこの分岐に進めるかどうかを先に確認する必要があります。税理士法人は社員が1人の状態が6か月続くと解散すること、事務所ごとに社員税理士を常駐させる必要があること、社員になると個人事務所で税理士業務を続けられないこと、加入前に生じた法人の債務まで責任を負うことが、いずれも法律で定められているためです。詳しくは税理士法人を引き継ぐ場合に注意すべき税理士法の要件で扱っています。具体的な形は、着手前に専門家に確認してください。

この選択を先に決めておくと、以降の個別判断がぶれなくなります。例えば値上げの伝え方ひとつをとっても、フル統合型なら「今後は私たちの事務所として一緒に対応していきます」という説明になり、スタンドアロン維持型なら「担当者や事務所の名称はそのままに、経営の裏側だけが変わります」という説明になります。顧問料改定の判断・伝え方についてはこちらの記事で詳しく扱っています。

どちらを選ぶかの判断軸

• 主目的が収益性改善か、規模拡大・ブランド統一か:収益性改善が主目的ならスタンドアロン維持型、規模拡大やブランド統一が主目的ならフル統合型に寄りやすくなります
• 譲り受ける事務所の顧問先が、どれだけ前所長個人の信頼に依存しているか:依存度が高いほど、急激なフル統合は顧問先の離脱リスクを高めます
• 自社の統合実務のリソース:フル統合型は、システム移行やスタッフ統合など実務負荷が大きくなります。急ぎすぎると定着前に離脱が発生しやすくなります

ここで挙げた「フル統合型」「スタンドアロン維持型」は、両極にある2つの型として整理したものです。実際には、システムだけ統一して給与体系は維持する、といった項目ごとのハイブリッド設計も珍しくありません。一度フル統合型に寄せても、時間をかけて段階的に進める設計は可能ですし、逆にスタンドアロン維持型から始めて、信頼関係ができた段階で統合を進めるという順序もあります。最初から一方向に決め切る必要はありません。

まとめ

• 個別の実務(顧問先対応・スタッフ対応・システム移行)より先に、2段階の分岐を決める
• 第1分岐:事務所全体を譲り受けるか、顧問先の一部のみか
• 第2分岐(事務所全体の場合):フル統合型か、スタンドアロン維持型か
• 判断軸は、主目的(収益性改善か規模拡大か)・顧問先の所長依存度・自社の統合実務のリソース

この分岐が決まって初めて、顧問先対応・スタッフ対応・システム移行それぞれの個別論点に進めます。